改革的年代，百里锡山，奇葩绽放。在改革中诞生、改革中脱困、改革中前进、改革中发展的云锡物资储运公司，不仅摘掉了亏损的帽子，而且年年实现盈利。
物资储运公司诞生于集团公司第一轮深化改革的年代。在三年改革脱困中，储运公司在集团公司的支持帮助下，成功地精简了干部队伍，压缩了机关管理人员，安置了转岗分流职工，进行了理顺关系、调整产业结构、调整组织结构等许多复杂、棘手的问题。
２００２年，深化国企改革的第二轮战役打响了。储运公司再次勇立潮头，按集团公司深化改革工作领导小组的部署，实施了深化改革三步走战略。
经过第一轮改革，储运公司的经济实力和经营能力有了提高，勇立潮头的储运人又开始寻找新的发展机遇，迈出了实施“关破”、减员增效的第一步。
企业物流作为新兴的产业进入了储运人的视野。履行集团公司生产物资采购、供应、运输等职能的储运公司，在多年的工作实践中，发现物流产业是一个社会效益与经济效益结合得很好的产业，其巨大的市场潜力，可以有效地降低集团公司终端产品成本，支撑其社会效益的充分发挥。
针对当时储运公司人员结构不合理、经济结构不合理、资金结构不合理等三大困难，储运人“以退保进，以放促活”，多种改革形式并举整体推进，重点突破。
精简人员这是三大困难中最突出、最难办的一步。为此，储运公司成立了深化改革工作领导小组，经理任组长，党委书记任副组长，班子其他成员和党、政、工部门负责人为领导小组成员，统一领导深化改革工作。
原新冠采选厂由于资源枯竭，经国家批准进入关闭破产程序。储运公司坚持把职工的利益和职工的承受能力放在第一位，在职工中广泛开展宣传教育活动，全方位、多角度地引导广大职工服从改革大局，认真执行关闭破产的有关政策法规，做好相关工作，得到了广大职工群众的理解和支持。对职工中的困难，他们设身处地给予理解关心，求得感情上的沟通，在政策允许的范围内，为职工办实事、办好事，使职工感受到了改革是为了更好地维护广大职工的根本利益，明白只有改革，企业才有出路的道理。由于工作做得细、做得实，广大职工识大体、顾大局，在２００３年１月６日原新冠采选厂职工代表大会上，职工代表们一致审议通过了实施新冠采选厂关闭破产的大会决议。
在集团公司“关破”办的指导下，储运公司按照统一部署和安排，对原新冠采选厂的资产、财务、人员安置以及稳定职工思想等方面做了大量艰苦、细致的基础性工作，在各个阶段的工作进度上，做到了按时、保质、保量完成工作任务，保证了“关破”工作的顺利进行，使原新冠采选厂近３００名“一五”、“二五”、“三五”职工顺利离岗，近４００名职工与储运公司重新签订了劳动合同，３名职工解除劳动合同，自谋职业，实现了企业真正意义上的减员增效。
物资储运公司作为云锡集团公司生产经营链上不可缺少的环节，以集团公司第二轮深化改革为契机，认真做强、做精、做好核心业务和主业，稳健迈出第二步。
１、明确物资储运公司的定位。物流产业是维系集团公司的各子公司、分公司部门以及产业、企业之间的交换关系和相互依赖关系的纽带，是连接集团公司经济各个部分并使之成为一个统一、有机的整体和集团公司主业链上不可缺少的环节。必须按集团公司的专业化分工和精细管理原则，按实施规模经济的要求，获取生存发展补充费用的管理模式，逐步由企业物流向现代物流企业的方向发展。
２、突出核心业务，做好企业物流。按照集团公司坚持大统供原则，储运公司加大招标采购力度，降低物耗成本和物流成本的要求，认真履行职能，大力实施物资采购“阳光工程”。在认真贯彻实施ＩＳＯ９００１质量体系，坚持执行管理制度和办法的同时，强化了招标采购、比质比价采购、限价采购“三个层面”的管理。把隐蔽的权力公开化、集中的权力分散化，做到了公司实惠、用户放心、干部清白、职工明白，保证了集团公司生产建设所需物资的供应，切实维护了集团公司的整体利益。
同时，他们大力拓展社会化物流业务，建立起高效的供应链体系。目前，储运公司的物流网络逐步扩大，与省内外６００多个单位及供应商建立了友好的合作关系。
３、租赁经营场地，盘活闲置资产。储运公司利用现有的场地合理开发，通过租赁长期闲置的厂房、临街铺面等，盘活部分闲置资产。他们将原新冠采选厂的厂房一部分租赁给个旧市新欣食品公司等单位，一部分用作云锡物资调剂中心的物资中转场地；将远离本部，不便管理，利用价值不大的建水、弥勒、通关等老转运站租赁给当地经营户搞经营；将大修厂的厂房腾出３００平方米的场地租赁给个旧市电讯公司作仓库；将经营不善的红房缘租赁给个体户重新搞饮食业；将新冠储运商场腾出部分场地租赁给百盛商贸有限公司经营家用电器，以此促进和带动储运商场的后期发展。
储运公司抓住了三年深化改革的机遇，在第三步中进一步理顺机制，整合机构，进行上下游一体化整合，形成以企业物流为龙头，各行业多极化发展的格局。
１、整合组织机构，优化存量资产。一是将汽车综合性能检测站与大修总厂合并，拓展汽车修理市场；二是将新冠招待所并入新冠劳服司，实现良性循环；三是将药业部与卫生所合并，实现行业对口管理；四是将一产办与物业部、三产办与管理信息部合并，精简干管人员；五是将运输部与货运公司合并，减少中间管理环节，合理调配运力资源；六是服从集团公司的决定，进行了通达公司、华榕大厦等单位或资产的划出、划入，实现了优势互补，产生了一加一大于二的效果。
曾获得“滇南一枝花”美誉的储运公司大修总厂，由于多种原因，连续多年亏损，职工收入低，队伍不稳定。在深化改革中，储运公司果断将汽车综合性能检测站、大修总厂两个单位合二为一，重视并用活“云南省第五汽车综合性能检测站”等资质优势，配备经验丰富的维修专业技术人员和先进的维修仪器及装备，增加维修高新技术含量和高附加值比例，实施以客户为中心的上门服务、现场服务和流动服务等特色经营。２００３年以来，该厂销售收入以每年近１００万元的速度递增，职工人均年收入由２００２年的８４２７元，上升到２００４年的１２９３６元。
２、辅业改组改制，积聚竞争优势。三年来，储运公司在抓好主业的同时，对辅业进行了改组改制。
——改组原来的客运公司。将客运公司改制为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的、由自然人组建的“个旧云锡汽车运输服务有限公司”的独立法人企业；撤销个旧汽车运输配载信息服务站、个旧云锡集团公司联合运输队；保留云锡新冠客运站，确保固定资产的保值增值和４０名职工的再就业。
——加强对储运商场的经营管理。一是投资４０余万元更换货架、信息系统和对部分屋面进行必要的修缮，改善经营环境；二是做好市场调研，把握好商品价格；三是强化柜台责任制，员工工资实行底薪加提成；四是在全体员工中开展以提高服务质量为主题的岗位练兵、技术比武活动。
３、深化三项制度改革，完善激励与约束机制。深化国企改革，就必须改掉国企存在的弊端，使其优势充分发挥出来。储运公司对内部用人、用工、分配制度进行了大刀阔斧的改革。
一是制定了“定编定员定岗”方案，加大了岗位富余人员实行内部休养的力度。截止２００４年１２月，内部休养职工达１６０人。
二是按照精干高效的原则，提出副科级以上干部精简２０％的目标。通过自然减员、尾数淘汰、机构调整等方式，干部职数已由２００２年初的３４０人减为现在的２４６人，副科级以上干部由９８人减为现在的６８人，圆满实现精简２０％的目标。
三是出台《岗位绩效工资考核管理办法》，把岗薪与各基层单位的成本、效益等指标挂钩，按完成任务量化考核，分别按７０％—１００％计发。在职职工岗位级别按Ｃ、Ｂ、Ａ三档实行８５％、１０％、５％的定额考核，积极探索了零缺陷管理办法。
四是出台了《星级员工评定及津贴试行办法》，按在岗职工数２０％评选出的星级员工，每月每人按星级享受１８０元、１００元、５０元的待遇。从２００４年３月１日起，共评出三届星级员工４４２人次，进一步调整了职工薪酬，合理拉开了薪酬差距，激活了职工内在潜力，为储运的发展增加了后劲。
五是制定和实施了《科级领导干部经营业绩考核奖励办法》，把基层单位的生产经营目标与科级干部的经营业绩有机地结合起来，在确保效益指标完成的前提下，实行科级干部经营业绩工资制，实现了单位效益、经营管理者与职工收入的同步增长。
六是出台了《科级干部公开竞聘实施办法》，对８个科级干部职位实施公开竞聘，推动了干部管理制度改革的进程。
一招棋活，全盘主动。２００４年，储运公司实现销售收入３７亿元，与上年同比增长３３２％，创下储运公司历史最好水平，连续三年完成集团公司下达的利润指标，从业人员人均年收入以年平均１００５％的速度增长。２００５年１至４月，销售收入、内部利润、职工收入三项主要指标再创储运历史新高。
形势在发展，时代在前进，新的征程任重道远，新的使命催人奋进。储运人将以探索中永不言败、奋进中永不言退、奉献中永不言悔、改革中勇立潮头的气概，写就云锡物流的辉煌历史。
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